Báo cáo phân tích hoạt động thâu tóm Công ty cổ phần Vinacafe Biên Hòa
của Công ty cổ phần Hàng tiêu dùng Masan
Thông tin cơ bản
Ngày 1/9/2011, Tập đoàn Masan (MSN) đã công bố hoạt động chào mua công khai Công ty Vinacafe Biên Hòa (với mã chứng khoán VCF) của công ty cổ phần Hàng tiêu dùng Masan (Masan consumer-MSC), công ty con của Tập đoàn Masan.
- Chào mua công khai 13,32 triệu cổ phiếu, tương ứng với 50,11% vốn điều lệ của VCF. Với giá chào mua 80 nghìn đồng/cổ phiếu, tổng số tiền mặt chi trả khoảng 51 triệu USD, tức hơn 1 nghìn tỷ VND.
- Thời hạn chào mua: 1 tháng từ ngày 12/9 đến 11/10/2011
- Trước khi công bố chào mua: Masan consumer không sở hữu 1 cổ phiếu VCF nào.
Sau thâu tóm, MSC cho biết sẽ tiếp tục phát triển các ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh hiện tại của VCF và phát triển các mặt hàng mới có tính cạnh tranh cao. Đẩy nhanh chiến lược phát triển thông qua việc tận dụng hiệu quả nền tảng sẵn có của MSC trong việc xây dựng thương hiệu, nghiên cứu phát triển và phân phối sản phẩm.
A Phân tích các yếu tố tạo nên sự thành công sự hợp nhất giữa MSC và VCF
I Thâu tóm VCF nằm trong chiến lược hợp nhất ngành hàng của MSN và MSC
Việc thâu tóm thành công VCF của Masan cho thấy quá trình thâu tóm được lên kế hoạch từ lâu, đảm bảo sự thành công và phù hợp với chiến lược của Tập đoàn và của Công ty hàng tiêu dùng Masan.
Chiến lươc Masan Group
Là tập đoàn hàng đầu trong khu vực kinh tế tư nhân Việt Nam với mục tiêu giá trị vốn hóa thị trường bằng 5% GDP và dòng tiền là 500 triệu USD trong 3 năm tới (tính đến 31/10 vốn hóa thị trường của MSN là hơn 3 tỷ USD tương đương 3% GDP 2010)
- Tăng trưởng thông qua hoạt động mua bán sáp nhập. Lượng tiền mặt dành cho hoạt động M&A và đầu tư từ năm 2009 là 245 triệu USD, và hướng tới từ 250-500 triệu USD.
- Chỉ cạnh tranh trong lĩnh vực có thể mang lại quy mô lớn với cơ hội tăng trưởng mạnh mẽ. Trọng tâm là ngành tiêu dùng và tài nguyên.
- Vị thế dẫn đầu tại mỗi ngành. Xây dựng các doanh nghiệp tạo ra dòng tiền với một nền tảng vận hành hàng đầu như hệ thống phân phối, thương hiệu, kiểm soát tài chính.
Chiến lược masan consumer
- M&A là 1 trong các chiến lược phát triển trọng yếu của MSC với nguyên tắc chỉ đầu tư trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, sở hữu từ 51% trở lên và với vai trò người xây dựng doanh nghiệp (Báo cáo tại ĐHCĐ 2010)
- Phát triển ngành hàng mới cho ngành hàng thực phẩm tiện lợi: các sản phẩm bổ trợ mới trong lĩnh vực nước giải khát. Là ngành có quy mô lớn hàng và là ngành có lợi thế của Việt Nam, có tiềm năng tăng trưởng mạnh với mức lợi nhuận trên 30%.
- Tập trung vào các Doanh nghiệp có tiềm năng nắm giữ vị trí số 1 trong ngành, có khả năng tạo ra dòng tiền.
Để thực hiện chiến lược này, năm 2010 đã thực hiện tái cơ cấu đổi tên thành Masan consumer từ Masan food, mở rộng ngành hàng tiêu dùng nhanh. Tập trung huy động vốn, MSC với 1,6 tỷ USD vốn hóa thị trường, dòng tiền tăng 187% từ 2002-2010, 32 tỷ VND-768 tỷ VND.
Thế mạnh của Masan consumer
- Mạng lưới phân phối rộng khắp với 5 trung tâm phân phối, 168 nhà phân phối độc quyền và 1.381 nhân viên bán hàng, hơn 141.000 điểm bán hàng.
- Kinh nghiệm dẫn đầu về phát triên thị trường và thương hiệu: Chỉ trong vòng 5 năm, MSC đã vươn lên là DN dẫn đầu về hàng tiêu dùng nhanh tại Việt Nam.
- Khả năng tiếp cận nguồn tài chính khổng lồ và lượng tiền mặt lớn luôn sẵn sàng. MSC đã huy động được 160 triệu USD bằng cách phát hành 10% cổ phiếu cho tập đoàn KKR
II Vinacafe Biên Hòa 1 công ty đang có vị thế vững mạnh về thị phần và tiềm lực tài chính, đáp ứng đầy đủ những tiêu chuẩn về ngành nghề và hiệu quả hoạt động của MSN và MSC.
- Ngành café là ngành xuất khẩu chủ lực của Việt Nam Việt Nam là nước cung cấp café robusta lớn thứ 1 thế giới. Nguồn cung ứng ổn định với chất lượng cao.
- Thị phần - Thương hiệu: thị phần số 1 về café hòa tan tại Việt Nam với 40% (tiếp theo là Nescafe 35%, G7); thương hiệu lâu đời trên 30 năm, sản phẩm chất lượng cao.
- Hệ thống phân phối- Nhà máy: rộng khắp với trên 165 nghìn điểm bán hàng. Cuối 2012 sẽ có thêm nhà máy chế biến cafe mới nâng công suất lên gấp 3 lần hiện tại.
- Chủ động và linh hoạt trong việc kiểm soat dòng tiền: Khả năng tài chính tốt với lượng tiền mặt vào cuối 2010 lên tới 360 tỷ VND, chiếm ½ tổng tài sản. Hiệu quả hoạt động nổi bật so với 2 công ty café khác niêm yết trên sàn (xem bảng so sánh phần sau)
Những điểm VCF cần khắc phục như chưa đa đạng về sản phẩm; chưa tận dụng được lợi thế thương hiệu để chiếm lĩnh thị phần, quy mô công ty nhỏ so với quy mô thị trường để đảm bảo duy trì vị thể và khả năng cạnh tranh, công suất chế biến còn khá khiêm tốn (chỉ 880 tấn cà phê/năm so với 1.000 tấn/năm của Nescafe và 3.000 tấn/năm của G7).
III Cơ cấu cổ đông cô đặc tạo điều kiện thuận lợi cho việc thâu tóm
VCF hiện có vốn điều lệ hơn 265 tỷ đồng, tương đương 26,5 triệu cổ phiếu. Cổ đông lớn nhất trước thâu tóm là Tổng công ty Cà phê Việt Nam (Vinacafe) sở hữu 37,3%, ngoài ra chỉ còn một vài tổ chức và cá nhân. Bản thân việc công bố chào mua một khối lượng lớn (trên 1 nghìn tỷ VND) trong một thời gian ngắn để nắm quyền chi phối của VCF với cơ cấu cổ động cô đặc cho thấy quá trình thâu tóm VCF của MSC đã được chuẩn bị từ rất lâu. MSC đã âm thầm tăng quyền sở hữu thông qua bên thứ 3 khi tổng công ty café giảm tỷ lệ sở hữu và khi các quỹ đầu tư thoái vốn khỏi VCF. Chi tiết:
Tổng công ty cafe Việt nam: 37,3%
Bên thứ 3 khi Tổng công ty café giảm tỷ lệ sở hữu từ 50,3% về 37,3%: 13%
Công ty CK Beta: 8,6%
Ông Trần Quang Lộc: 7,7%
Bên thứ 3 khi các quỹ đầu tư thoái vốn khỏi VCF như Vinacapital, VF1, quỹ Vietcombank, Vietnam Holding: hơn 20%
Cán bộ công nhân viên: 7%
Khác 6%
IV Những người cấp cao nhất của Masan là những người hiểu rõ nhất VCF.
Ngoài việc đồ uống nhanh nằm trong chiến lược của Masan về mở rộng ngành hàng tiêu dùng. Còn phải kể đến đội ngũ lãnh đạo của MSN và MSC có sự hiểu biết sâu về thị trường hàng tiêu dùng nói chung, và công ty VCF nói riêng. Bản thân Masan và VCF đã có lịch sử hiểu nhau từ 5 năm trước, khi ông Nguyễn Đăng Quang, chủ tịch ĐHQT của tập đoàn và công ty hàng tiêu dùng Masan, đã là thành viên HĐQT của VCF 2 năm 2006 và 2007, giai đoạn Masan sở hữu 7,7% cổ phần của VCF. Khi đó, Masan muốn tăng tỷ lệ nắm giữ ở VCF lên 20% nhưng không thành vì giá cổ phiếu VCF bị đẩy lên quá cao, có thời điểm lên đến 200.000 đồng/CP. Sau đó, Masan đã chuyển nhượng toàn bộ CP cho ông Lộc nắm giữ và ông Quang rút khỏi HĐQT VCF.
Đến ĐHCĐ 2010 của VCF, các cổ đông tổ chức và ông Lộc đã đề cử ông Tô Hải, Tổng giám đốc CTCK Bản Việt làm thành viên HĐQT của VCF. Bản thân Bản Việt cũng hiểu rất rõ Masan khi là công ty tư vấn niêm yết và phát hành cho Masan.
V MSC chiếm lĩnh thị trường tiềm năng với VCF
1 Thị trường café
Việt Nam mỗi năm sản xuất trên 1 triệu tấn cà phê nhân, là quốc gia có sản lượng cà phê lớn đứng thứ 2 trên thế giới sau Brazil nhưng mức tiêu thụ cà phê trong nước cón rất thấp. Mỗi năm cả nước chỉ tiêu dùng dưới 6% tổng sản lượng cà phê, tương ứng 60 nghìn tần/năm, trong đó café hòa tan chiếm khoảng 19 nghìn tấn.So với các nước xuất khẩu cà phê, mức tiêu thụ cà phê bình quân mổi người của Việt Nam rất thấp ở 1 kg/người/năm 2010.
Vì vậy, tiềm năng tiêu thụ cà phê tại Việt Nam rất lớn và riêng tiêu thụ cà phê hòa tan được dự báo tăng trưởng cao trong những năm tới 10,5%/năm 2008-2013, cao hơn mức tăng trung bình của thế giới là 6-7%.
Năng lực sản xuất cà phê hòa tan của 3 nhà sản xuất hàng đầu tại thị trường Việt Nam hiện tại khoảng 5.200 tấn/năm và việc đầu tư nhà máy cà phê hòa tan tại khu công nghiệp Long Thành (Đồng Nai) sẽ mang lại cho VCF những cơ hội kinh doanh trong tương lai.
2 Ngành hàng tiêu dùng nhanh
Có 3 doanh nghiệp cà phê đang niêm yết trên sàn chứng khoán, trong khi Cà phê An Giang (AGC) và Tập đoàn Thái Hòa (THV) tập trung sản xuất và xuất khẩu cà phê nhân thì VCF tập trung chế biến cà phê hòa tan phục vụ cho thị trường trong nước với sản phẩm chủ lực là cà phê sữa và ngũ cốc dinh dưỡng. 80% doanh thu của VCF đến từ sản phẩm café hòa tan, và chủ yếu tiêu thụ tại thị trường trong nước với trên 90% doanh thu.
Ngành thực phẩm và nước giải khát là một lĩnh vực quan trọng vì nó là nền tảng của sự tăng trưởng mạnh mẽ của ngành hàng tiêu dùng ở Việt Nam. Với tính chất một ngành phòng thủ nên có thể tăng quy mô với sự tăng trưởng bền vững lâu dài xuyên suốt các chu kỳ tài chính và là ngành mà một công ty địa phương có thể xây dựng được vị thế thống lĩnh thị trường.
3 Mở rộng quy mô và nâng cao hiệu quả hoạt động của VCF
Trong số các công ty niêm yết cùng ngành, VCF có kết quả hoạt động tốt nhất, đặc biệt tình hình tài chinh lành mạnh với lượng tiền mặt dồi dào cùng nhà máy mới hứa hẹn khả năng duy trì tốc độ tăng trưởng trong những năm tới. Tuy nhiên, nếu so với tốc độ tăng trưởng của MSC thì hiệu quả và quy mô của VCF còn quá nhỏ bé. Cùng với tiềm năng thị trường café và ngành hàng tiêu dùng, thực phẩm nhanh, và các lợi thế phát triển thị trường, nghiên cứu sản phẩm của mình, MSC kỳ vọng tăng tốc lợi nhuận và thị phần với VCF.
Bảng so sánh hiệu quả hoạt động của Masan và VCF
| | Masan consumer | VCF | Kế hoạch 2011 và % so với 2010 | |
| Masan group | VCF | |||
| Tăng trưởng DT 2006-2010 | +77% | +23,4% | DT từ 8000-10000 tỷ đồng, tăng từ 43% đến 79% | DT thuần 1927 tỷ đồng tăng 48% |
| Tăng trưởng LN thuần 2006-2010 | +55% | + 20% | ||
| Tăng trưởng DT thuần 2010/2009 | +41% | +28% | LN gộp 3200-4000 tỷ đồng, tăng 34% đến 67% | LN sau thuế 139 tỷ đồng, đến nay đã vượt và ước đạt 222 tỷ đồng |
| Tăng trưởng LN thuần 2010/2009 | +81% | +19% | ||
| EPS 2010/2009 | +78% | +19% | ||
Tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của MSC vượt trội so với VCF, điều mà MSC kỳ vọng sẽ tạo nên bước đột phá ở VCF khi tận dụng những thế mạnh của MSC để phát triển.
| Bảng so sánh hiệu quả hoạt động của 3 Công ty Café đang niêm yết VCF, THV và AGC | |||||
| | 9 tháng 2011 (tỷ đồng) | Chỉ số cơ bản | |||
| | DT thuần | LNST | Hàng tồn kho cuối quý-tỷ đồng | Chi phí tài chính- tỷ đồng | |
| VCF | 1118 +22% so với cùng kỳ và bằng 58% kế hoạch năm | 180 +41% so với cùng kỳ và vượt 17% kế hoạch năm | 224 Đầu năm là 197 Cùng kỳ là 108 | 3,8 Cùng kỳ là 7,8 (Chủ yếu là do lỗ chênh lệnh tỷ giá-99%) | EPS 7815 đồng ROA 28% ROE 32% Giá trị sổ sách (GTSS) 24750 đồng |
| THV | 869 -53% so với cùng kỳ | -38 Cùng kỳ lãi 32 tỷ đồng | | 118 cùng kỳ là 62 | EPS -21 đồng GTSS: 7003 đồng |
| AGC | 121 -86% so với cùng kỳ và bằng 6,3% kế hoạch năm | -48 Cùng kỳ lãi 20 tỷ đồng | 169 đầu năm là 154 cùng kỳ là 139 | 10,8 (100% là chi phí lãi vay) Cùng kỳ là 6,3 | EPS -4185 đồng ROA -7% ROE -55% GTSS: 7620 đồng |
Trong 3 công ty niêm yết trên sàn, VCF tỏ ra vượt trội về hiệu quả hoạt động, đặc biệt VCF có chi phí tài chính rất thấp khiến việc phân bổ nguồn vốn trở nên chủ động. Khả năng nhận định thị trường trong việc tăng hàng tồn kho khiến lợi nhuận 2011 vượt so với kế hoạch để ra.
B Phân tích tình hình tài chính
I Masan: chiến lược tài chính của cả tập đoàn và MSC là duy trì một chính sách bảng cân đối kế toán thận trọng. Huy động các nguồn vốn từ bên ngoài để tài trợ cho các dự án thâu tóm sau đó. Khả năng huy động vốn quốc tế và nguồn tiền mặt dồi dào là một thế mạnh của tập đoàn và công ty MSC mà không phải Doanh nghiệp nào cũng có được.
Masan group: Trong 2 năm huy động được 500 triệu USD. Lợi nhuận sau thuế 2010 là 2712 tỷ đồng hoàn toàn được giữ lại doanh nghiệp.
Masan Consumer:
- Vốn điều lệ 1300 tỷ đồng và 3840 tỷ đồng tổng tài sản đến cuối 2010, trong 5 năm, giá trị tài sản ròng tăng 40 lần. EPS 2010 là 9619 đồng so, tăng 78% so với 2009.
- Tiền mặt của công ty hiện khá dồi dào sau khi Tập đoàn đầu tư KKR chi 159 triệu USD để mua 10% cổ phần của công ty. Giá trị công ty lên tới 1,6 tỷ USD.
- Cơ cấu doanh thu MSC chủ yếu đến từ 1) nước mắm, đóng góp 55% doanh thu, 2) mì, đóng góp 30% doanh thu, 3) nước tương, đóng góp 10% doanh thu và 4) tương ớt, đóng góp 2% doanh thu.
II VCF
1 Kết quả kinh doanh tốt duy trì trong nhiều năm
Năm 2010, doanh thu thuần đạt 1.302 tỷ đồng, trong đó các sản phẩm cà phê chiếm 80%. Sản lượng và doanh thu từ xuất khẩu chiếm tỷ trọng không lớn, lần lượt là 8% và 6,6%. Tăng trưởng doanh thu bình quân 23.4% giai đoạn 2006-2010.
Mục tiêu 2011 là tăng 48% về doanh thu, đạt 1.927 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 139 tỷ đồng. Kết quả 9 tháng đầu năm khả quan với doanh thu 1118 tỷ, tăng 22% so với cùng kỳ, lợi nhuận sau thuế đạt 162 tỷ VND vượt 15,7% kế hoạch năm, dự kiến cả năm 222 tỷ VND, EPS cả năm dự tính là 8.371. Tỷ suất lợi nhuận các năm trước tính trên tài sản (ROA) và trên vốn chủ sở hữu (ROE) đều khá cao, đạt 30,8% và 34,5% năm 2009; 26,5% và 31,2% năm 2010.
2 Luôn duy trì tình hình tài chính lành mạnh, lượng tiền mặt dồi dào
+ Lượng tiền mặt dồi dào, giúp chi phí tài chính không đáng kể
- Lượng tiền mặt vào cuối năm 2010 lến tới 360 tỷ đồng, chiếm 50% tổng tài sản.
- Vốn đầu tư tại nhà máy chế biến café mới tại Long Thành tăng cao do lạm phát, từ 500 lên 617 tỷ đồng, công ty hoàn toàn chủ động trong việc đảm bảo thời gian xây dựng.
+ Khả năng phân bổ tài sản linh hoạt theo tình hình nền kinh tế trong nước và thế giới. Lợi nhuận cao của VCF trong năm 2011 có phần đóng góp lớn từ quyết định giảm lượng tiền mặt 48,6% từ cuối 2010 xuống còn gần 186 tỷ đồng chuyển sang mua trữ nguyên liệu, tăng hàng tồn kho 57,6% lên mức 309 tỷ đồng so với đầu năm, đáp ứng nhu cầu sản xuất đến hết tháng 10/2011. Đồng thời vẫn duy trì lượng tiền mặt đủ đảm bảo khả năng thanh toán của Công ty. Với gần 186 tỷ đồng tiền mặt vào cuối quý 2/2011 tỷ số thanh toán tiền mặt là 2,9 lần, đảm bảo khả năng thực hiện các nghĩa vụ ngắn hạn.
3 Duy trì tốc độ tăng trưởng cao nhờ chủ động mở rộng sản xuất
Thặng dự vốn được VCF sử dụng để mở rộng sản xuất, đáp ứng nhu cầu tăng trưởng tiêu thụ cà phê của Việt Nam trong tương lai không dưới 10%. Từ cuối 2012, nhà máy chế biến café mới tại Long Thành với công suất 3.200 tấn/năm, gấp 3 lần nhà máy hiện tại, đi vào hoạt động và sẽ chạy hết công suất vào năm 2018, tạo bước ngoặt trong kết quả hoạt động kinh doanh của VCF. Trong giai đoạn 2012-2018, tốc độ trưởng bình quân liên tục sản lượng sản xuất của VCF khoảng 12,4%. Mức tăng trưởng này phù hợp với tăng trưởng tiêu thụ cà phê của Việt Nam trong tương lai do tăng trưởng cà phê tiêu thụ tại VCF cao hơn mức tăng trưởng chung của ngành khoảng 2% (CAGR 2008-2010 lần lượt là 14,5%/năm và 11,3%.năm)
Rủi ro của VCF là sự tăng giá của nguyên liệu đầu vào và tình hinh lạm phát trong nước làm giảm sức mua, giảm thị phần. Giá nông sản trong nước và thế giới đã tăng mạnh do bất ổn nguồn cung. Riêng café nhân xô tại Daklak, giá ngày 30/6/2011 đã tăng 92% so với 1 năm trước đó, và tăng 37% so với đầu năm.
C Kết luận
Thương vụ thâu tóm VCF của MSC vào VCF là một bài toán đã được tính toán kỹ về mặt hiệu quả đầu tư, tiềm năng phát triển và sự kêt hợp tốt giữa các bên tham gia:
1 Nằm trong chiến lược phát triển trọng tâm và dài hạn của cả tập đoàn Masan và Công ty hàng tiêu dùng Masan
+ Tiềm lực tài chính mạnh để thực hiện M&A với mục tiêu sở hữu chiến lược
2 Ngành nghề lĩnh vực hoạt động của VCF phù hợp với chiến lược phát triển hàng tiêu dùng thực phẩm tiện lợi của MSC
+ Ngành thế mạnh của quốc gia, có nguồn cung ứng ổn định với chất lượng cao
+ Có quy mô lớn nhưng phát triển manh mún
3 Vị thê, sản phẩm và hoạt động của VCF hoàn toàn phù hợp với các tiêu chí của MSC
+ Ngành có tiềm năng tăng trưởng mạnh trong khi công ty chưa tận dụng tối đa thế mạnh đó
+ Công ty có chiến lược duy trì tài chính mạnh với lượng tiền mặt lớn, khả năng luôn chuyển nguồn vốn linh hoạt và chi phí tài chính thấp
+ Có chiến lược phát triển hoàn toàn chủ đông, tạo dòng tiền mới ngày từ năm 2012.
4 Cơ cấu cổ đông cho phép việc thâu tóm dễ dàng và khả năng kiểm soát chi phối VCF giúp quá trình thúc đẩy tăng trưởng của VCF sau thâu tóm được thuận lợi
5 Ban lãnh đạo của tập đoàn và công ty hàng tiêu dùng Masan, của VCF và các đối tác đã có quá trình hợp tác lâu dài, giúp hạn chế những xung đột về lợi ích giữa các bên.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét